之前有个同行来找我聊，她做了好几年，店跑起来了，会员几百个。
她说发现有一批顾客住在城市另一头，每次跑很远过来，再加上现在经济不太好，单店营业额不如之前，她想在那边再开一家店，离顾客近一些。
听起来合理。我就问了她一个问题：
你不在店里的时候，店能正常运转吗？
她想了一下，说：其实很多老顾客来了，如果我不在，他们会等我回来，或者说下次再来。
我说，那你开分店的事可能得先放一放。
顾客认的是你，不是你的店
这是很多儿推店主忽略的一个问题。
你觉得顾客是冲你的店来的，但实际上顾客是冲你来的。
你的判断、你的手法、你跟妈妈聊天时的感觉——这些东西写不成手册，培训不出第二个。
我听一个儿推老师讲过：她自己在的时候，跟顾客聊十分钟，就知道这个家庭大概能接受多少钱的卡，该推荐什么方案。但她一出去，留员工看店，开卡就全乱了。该开大卡的给人家推了个小卡，该开小卡的硬磨出一个大卡，顾客交完钱心里不得劲，没几天就退了。
这种判断力需要几年的积累，不是交接一下就能复制的。
分店的本质是"再造一个你"
想清楚这件事：开分店，不是多租一间房、多摆几张床的问题。开分店的本质是，你需要再造一个能独立撑起整套流程的人。
什么叫整套流程？
看舌象、判断体质、跟妈妈沟通病因、安排项目、决定开什么卡、调理过程中随时调整方案、处理顾客的疑虑和情绪——这一整条链，你现在是一个人串起来的。
如果总结起来就是三个能力：
专业能力、沟通能力、工具运用能力。
这三样缺一个都不行，单出都是死局。问题是，在大多数儿推店里，这三个能力集中在同一个人身上——就是老板自己。
你一个人的时候，这是优势，说明你全面。但你想开分店的时候，这就变成了瓶颈。因为你分身不了。
两头跑，两头都做不好
假设真开了分店。你的时间怎么分？
周一三五在老店，周二四六在新店？那老店的老顾客周二来了发现你不在，新店的新顾客周三来了也找不到你。
你以为你服务了两个店，其实你哪个店都没服务好。
更麻烦的是，你不在的时候出了问题——顾客不满意、孩子效果不好、员工判断失误——你救火都来不及。
你本来在一个店的时候，这些问题顺手就处理了。现在两个店，问题变成了两倍，但你的精力没有变成两倍。
什么情况下可以开分店？
儿推店能开分店，但有前提。
前提就一个：你现在的店，离开你能正常运转。
怎么判断？你出去学习一周、出去旅游十天，回来店里一切照常——顾客没流失、开卡正常、没有投诉堆积、员工知道什么情况该怎么处理。
如果能做到这一点，说明你的经验已经沉淀成了流程和团队能力，不再只挂在你一个人身上。
做到这一步的店，通常有几个特征：
第一，有一个能独立辨证和沟通的核心员工，不只是会推拿，还能跟妈妈完成整套对话。
第二，开卡、扣卡、定价有标准化的流程，不靠老板的"感觉"做判断。
第三，顾客的信任建立在"这家店"上，不只是建立在"老板"上。
如果这三点你做到了两个以上，可以考虑分店。如果一个都没做到，开分店就是给自己挖坑。
做不到怎么办？
很简单：先把老店做深，不要急着做宽。
很多人单店没有挖透，就开始想分店的事——因为看到了"远处的顾客跑得远"这个表面问题，没看到"我自己就是天花板"这个根本问题。
与其开分店，不如把精力花在三件事上：提高客单价、提高续卡率、提高转介绍率。这三件事做好了，一个店的产出可能比两个半死不活的店加起来还多。
开分店是一道乘法题。你乘以二，才是两倍产出。你乘以零点五，就是两个店一起亏。